从一个小故事说起：在美国有一家小的咨询公司，由于刚成立不久，公司规模小等原因；在咨询圈内默默无闻，后来公司获得一个妙招即招聘来一个圈内很有名的博主（意见领袖），这位员工在他的博客，微博客上注明在这家公司工作；在出席行业论坛时候，会介绍他服务这家咨询公司；这个时候是利用个人品牌的力量去拉升企业品牌；毕竟一个人的影响力有限，后这家企业号召企业的咨询人员都到互联网中去，到社会的论坛活动中去。一年后这家企业迅速成为咨询行业的新秀，引领web2.0创新营销的旗帜。
这个案例中我们看到：企业可以利用员工或者领导人的个人品牌影响力来拉升企业的品牌形象。这样的案例在国内也屡见不鲜，就如易中天与厦门大学的关系。大学也需要品牌，如果厦门大学多出几个名师，那么在高考招生中会吸引到许多优秀的学生，在这个信息爆炸的时代，大学也需要发出自己的魅力之光。比如刘兴亮和红麦软件，可能互联网圈知道兴亮的人多，知道红麦软件的我想没几个；项立刚和飞象网，通讯圈知道老项的人也多，可能都是知道老项之后才知道有个飞象网；还有麦田和蚂蚁网（最近传言加入百度社会化网络事业部），蚂蚁网是搞社会化电子商务有几个人玩过呢？
当时如果一个人只考虑自己个人品牌，那么没有企业会雇佣这种自私的员工；但是如果你仅仅考虑公司的品牌，那么你个人就显得很脆弱，如果未来企业关门，那么你也会遭受重大损失。我们需要比较分析：马云和阿里巴巴；任志强和华远地产；宋山木和山木培训。他们代表不同三个类型：马云和阿里巴巴名气基本持平，相得益彰；任志强和华远的关系不大，任志强不讲华远业绩，天天讲他自己那套理论（什么穷人就该买不起房），对华远无意义；宋山木个人品牌直接导致企业遭受沉重打击。可以说我们平衡个人品牌和企业品牌的时候是个富有挑战的选择。
作为企业如何管理员工的个人品牌和商业价值呢？一方面我们要调动员工参与social media的积极性，一方面要获得企业的商业价值。为此我们需要：
1 。提供渠道聚合员工的渠道平台。我们发现Zappos 将他们员工的微博客ID进行整合 Twitter aggregation channel，微软官网上将员工开设的博客地址进行整理地址是：http://www.microsoft.com/communities/blogs/portalhome.mspx 我们也看到intlel将员工的博客收录：http://blogs.intel.com/ 。
提出问题：国内有那些企业将员工的博客，微博客账户进行整理，对外公布？类似阿里巴巴集团，有那么多员工活跃在互联网圈中，企业为什么不将这些散开的个人“微品牌”进行整合。正如笔者唐兴通之前的博文《五个国外社会化媒体营销经典案例》那样将企业的社会化媒体参与渠道列表出来。
2 . 制定社会化媒体的奖励措施，不给员工强加社会化媒体方面的工作。企业可以引导活跃的员工参与到社会化媒体中，将员工的力量整合起来全力支持企业品牌，同时也需要展示员工的个人品性。笔者唐兴通一直认为社会化媒体是一种乐趣不是一种任务，如果企业强加压力给员工去参与social media对话，那将不是明智的选择。除非是专门负责企业社会化媒体营销的专业人员。
3．适度的推荐企业。我们为什么要整合员工的社会化媒体账户，就是要发挥员工在圈内的影响力。如果我们将员工的博客都收集过来发现全部是私人描述和企业没有一点关系，至多说明企业员工爱好广泛，对企业品牌无特别大的价值。为此我们应该号召一种文化：员工在合适的时候提起服务的公司，产品或者企业服务。正如总编们：@老沉 @封新城 @陈朝华可以号召手下编辑们在互联网上活动中向企业靠拢。但是此处笔者不是号召大家变相成为水军教头，到处灌水，迷惑大众。
我们认为：如果你爱你的工作，爱你的企业，那么你就会在social media环境下有意识无意识的提起它。刻意的宣传不符合新营销的精神内核。
