在李宁有限公司最成功的专卖店中，有一家店却在诸如北京王府井这样的繁华地段之外，选择了它的新店址：www.e-lining.com。
名为“李宁官方商城”的这一电子商务网站自2008年4月上线运营后，很快就成为这家中国本土头号体育用品制造商新的增长亮点，销售额在一年内增长了12倍，截至2009年年中，商城会员人数超过6万。这个虚拟专卖店的魅力在于，它把在传统渠道中旗舰店的购物快感和线上浏览阅读产品的乐趣相结合，一些时髦但并不常见的产品均在这里可以找到，比如售价高达1250元的李宁代理的Lotto牌马可波罗珍藏版球鞋，以及与中国国家队球员使用的同款羽毛球拍。这些热门货品常常成为李宁互动论坛里的话题焦点。
李宁公司首席运营官郭建新对《环球企业家》说：“电子商务部在正式组建后的第四个月就开始盈利，这真是没想到。”
和李宁一样，很多消费者熟知的传统品牌都是电子商务方面的新手。虽然像卓越亚马逊这样的网络销售商已经大获成功，但很长时间以来，这些公司一直都没有意识到开设电子商务网站的必要性，从某种程度上说，它们看起来像是对的：网络零售市场充斥着折扣价、A货和不知名的小品牌，与试图打造独树一帜品牌个性的李宁这类公司显得格格不入。
但是，急于寻找新的收入增长点的这些公司又不想错过急速繁荣的网上购物热潮。艾瑞咨询初步预测数据显示，去年中国网络购物市场交易规模已达2483.5亿元，同比增长93.7%；占社会消费品零售总额的比重有望攀升至1.98%；在网民当中的渗透率进一步增加至28.2%。网络购物成为经济危机时期所受负面影响最小、成长性最佳的热点行业之一。
另一个隐含的问题是，许多制造商品牌担心会失去在网络零售市场上的话语权，它们自然不愿看到一些综合性购物网站成为沃尔玛或从前的国美那样的强势渠道商。
种种因素促使李宁这样的制造商品牌开始大胆进入网络零售市场─尽管这已较某些公司晚了近10年。除了令人惊喜的销售数字以外，李宁更是发现，这一尝试事实上使其有效接触到另一个颇具吸引力的消费群体：长时间工作而没有时间购物的中高收入者。正如亚当·斯密所指出的，经济活动的起源来自于交易，而所有交易成本的高低都与信息的获取成本以及交易达成的运输成本有关。而网络购物正好满足了这两个条件。
电子商务网站还能够帮助品牌公司应对让它们头痛的另一个问题：互联网上销售的仿冒品。正因为此前品牌商在网上正品销售的空白，促使消费者去点击其它网站，但在这些网站上要辨别产品的真伪却困难得多。
不过，挑战在于，向网上专卖店转变迫使李宁重新考虑对客户服务的理解。在实体店成功的关键是提供出色的购物体验，但对于网上购物者来说，在最短时间内完成交易才是好服务。同时，从货品分拣、物流运输到财务结算，这些基本的供应链管理居然也曾让李宁头疼不已。
从灾难中学习
2008年4月一个周四的早晨，上海李宁电子商务有限公司的办公室像证券交易大厅一样人声鼎沸。就在这一天，成百上千的服装、鞋类和配件产品将在李宁官方网站开始进行销售，李宁电子商务部总监林砺信心十足，为了网店上线，她和她的团队在前期已花了8个月时间进行产品和市场调研。
但意外还是发生了。仅有的两名客服人员惊慌失措地冲进办公室告诉林：当她们在同时应付50多人的在线询价时，电脑死机了。
林果断下令，尽快恢复系统，并让办公室里所有的人─包括前台接待员─都加入到“接线员”的行列中。很快地，200多笔订单蜂拥而来。但更为尴尬的事情还是接二连三发生，仓储及物流经理打来电话，有些懊恼地表示他们正陷入包裹的汪洋大海中而对一切无能为力。以货物拣配为例，刚开始接受50单、100单时还能勉强完成，但当达到200单、300单后，他已经抓狂，甚至不知道如何分拣货物了。接下来的几天内，所有人都被突如其来的雪花般的网络订单吓坏了，实验性质的网络销售刚刚进行几天就抛锚了。
已经上线，磨合竟然未能完成，后台系统也陷入瘫痪状态，这让林大为光火。发货停滞简直就是场灾难，面对仓库中堆积如山的包裹，林如坐针毡。这些糟糕的局面引起了李宁首席运营官郭建新的注意，郭开始意识到，难题在于电子商务挑战了李宁既往的业务模式─之前专注于线下渠道的李宁是批发模式，而电子商务则是零售模式，整个运作流程、财务结算模式和物流系统均相差甚远。
以物流为例，李宁超过6000个线下店铺只需要通过一个发货系统发货即可，它既不需要零售能力，不需要单件的配送能力，也不需要拣配能力。但电子商务则要求三项能力均要同时具备，而且响应速度要更快。
由于来自西藏、贵州等偏远地区的订单不断增加，李宁要和多家物流公司建立业务联系，并详细了解每一个物流公司的比较优势，这种新业务模式也给李宁带来了新的结算方式。比如单件物流跟批发物流的计价就不尽相同，针对个人的单件，销售公司必须具备各种各样的外部支付系统。以往销售公司每月集中针对客户开一次发票即可，但现在每天却需要开具成千上万张发票。对以往的财务人员来说，这是匪夷所思的事情。“流程再造是核心能力，业务量规模的不同决定了流程会需要不断地调整。”林砺说。
面对早期网店上线时的各种突发灾难，林进行了深刻的自我检讨，她细致罗列了各种改进服务效率的方法，比如如何高效应对顾客询问。由于网店产品品类超过600种，每个细分品类还分数十种颜色和尺码，在销售流量很大的情况下，人工分拣方式很难保证不出错。在林的力促下，李宁最终采用了射频自动识别技术以及大量自动化设备，只需将网上生成的订单导入企业的数据信息系统，仓库接收到订单信息后，就会有专门的工作人员利用特制的终端设备进行自动化操作。
林知道，她必须让自己领导的电子商务部门发生脱胎换骨的改变─甚至说要变得不像李宁。林的方法是，重建业务流程：从既有的供应商中筛选出合适的即时供货商，与之沟通需求；依照季节和选定的存货单元重新组织原料采购；让代工厂做到最低起订，弹性生产，火速交货。
按照既往的期货式订货模式，李宁的设计师会在秋季展出下一个年度的春夏系列（在春季展出秋冬季系列），这样线下经销商的采购员可以提前半年订货。但网络周转速度则快得多，网店要求现货制，交货周期最好能缩短为7到10天。“在互联网时代，消费者难以理解，为什么一件在实体店能看到的货品，在网上却要等这么长时间才能拿到。”除了交货周期，让林忧心忡忡的还有基础设施平台的搭建，比如订单流、物流配送如何保障，这占据了她相当多的时间。
现在，李宁在上海和浙江等省市可提供隔日送达服务，对全国100多个城市可提供货到付款服务，并为网购消费者特别定制了李宁专属的包裹箱。林希望李宁能够引领一股体育用品行业购物方式的变革潮流。“现在的零售体验已经跟以前不同了。很多人不再去商场购物，更喜欢在网上购买。”她说，“逛商场太浪费时间，我自己都不喜欢。”
控制力
除了保障李宁官网销售的正常运营，林砺的另一项工作职责是，对超过2.7万个的李宁网络经销商进行管理─仅在两年前，还只有700多家。“如果一年后出现五万个店铺，我也不会觉得稀奇。”林告诉《环球企业家》。
林管理的秘诀是抓大放小，她的目标是覆盖到排名在前2%的网上主流商店。为此，参考线下零售店面的管理模式，她建立了一套筛选机制，包括月收入、人流量、经验值等多项指标，建立了一整套认证体系，并筛选出前几十名的网店。接受认证需要三项硬性标准：首先货品接受李宁监管，保证正品；其次价格与线下保持一致，禁止恶性竞争；三是营销策略如促销打折等要符合李宁整体安排。2008年底，李宁先后认证了400多家网店，凡是经过认证的商家，李宁均给予正式授权文件，对其进货和销售等都有考核标准并提供支持。
这些线上经销商之所以愿意接受李宁的认证监管，最为看重的是李宁官方授权能够给消费者带来信心，另外是，李宁能够提供更丰富的产品线以及稳定货源。李宁内部调查显示，经过授权之后的网店销量较之前有几十倍的增加，网络消费者也愿意为授权店支付10%的溢价。此外，李宁的增值服务包括促销主题故事包、文字以及精美图片，授权商店只需要做好前端销售即可，仓库物流等均由李宁后台来完成。“这等于释放了销售前端的精力，让我们更专注于销售和客户服务。”授权店之一的古星互联电子商务公司CEO黄珂对《环球企业家》说。
2009年，李宁对体系内的网店进行了统一规划，所有经销商都能拥有李宁网店专用的 CI、VI。每个季度的推广主题，都会做成故事包发给网店。李宁甚至专门开发了特定的网络产品，一款名为“囧鞋”的产品在短短两个月内就销售了十万双。今年，李宁将推出一些更为超前的功能，比如手机支付或发送手机折扣券等。
为了避免线上线下的渠道价格冲突，李宁严格规范了网络授权店统一的零售价格体系，推出整个渠道(即代销和经销)的管理体系，只允许有10%浮动。李宁专门设置了网络巡店员，以对价格进行监管。
李宁也给予授权店一定的自由发挥空间，比如协作举行促销活动、会员增值服务、增加协同营销机会等。一些奇货可居的产品，比如NBA球员奥尼尔签名的篮球，就被调配给影响力大的网络授权店。李宁鼓励实力强劲的线上经销商效仿线下的同行发展加盟商。
现在，李宁的网店大致分作三类：一类是品牌旗舰店，当季最新最全的产品都可以在此看到；第二类是品类店，如篮球、瑜伽、跑步等，为单一爱好者提供最有针对性的产品；第三类就是性价比高的折扣店，销售价格有竞争力的过季货品，与线下的折扣体系保持一致。这些措施，让李宁成功地将网店中的佼佼者打造成正规军。以古星为例，除了自身拥有两家授权店外，还有30多家加盟店，年销售额高达数千万元。
在郭建新看来，与国外一些网上零售商（如销售额超过 10 亿美元的美国在线鞋店Zappos，后被亚马逊收购）相比，李宁的网络销售规模还只是一只“蚂蚁”。对传统企业来说，线上销售额占线下的1%到1.5%即值得庆贺。在郭看来，这是太低的标准，“至少4%到5%才算及格。”郭说。
（编辑：LTT）
