三百多年前，一颗苹果从树上掉下，引起牛顿思考，发现了万有引力定律；三十三年前，乔布斯创建苹果电脑，人类的数字生活就此改变。今天，牛顿的那个苹果已无处可找，乔布斯的“缺口”苹果，却已散布在世界的角角落落……面对这颗被咬掉一口的苹果，中国企业做何感想？
苹果，这家全球市值最高的科技公司，每年都有革命性的创新产品推出，iPod、iPhone、iPad等创新产品都领风气之先。本期“管理学者圆桌谈”，专家围绕“苹果的创新与保守”，分析了这家创新型科技公司的创新模式选择及其实现路径。专家认为，苹果最大的成功是把产品做成了一个平台，构建了一个全新的产业价值链和创新生态系统。因此对国内企业来说，学习苹果的技术创新和价值创新经验，将两者结合起来更具有现实意义。
圆桌嘉宾
创新:苹果的个性基因
■问：苹果的创新不断给人惊喜，然而，苹果在操作系统方面又非常封闭，也被人批评为非常保守。如何看待这个自我矛盾的苹果，它选择创新和保守的理由又是什么呢？
◆骆品亮：如果对苹果的创新轨迹做个简单梳理，可以发现其实有个转型过程。
创新类型的选择与企业商业架构有关。一开始苹果属于复杂系统开发企业，面对的是小众市场或分众市场，追求的是价值创新及其产生的超额价值回报。大家说苹果封闭，是因为它的操作系统是一种颠覆性的创新，纯粹技术意义上的创新，与既有的替代技术不兼容。技术变革要颠覆并替代已有的主导技术，需要10倍的性能，这就是安迪·葛罗夫定律，实际上需要一个生态系统来推动。苹果操作系统的封闭，从引领技术潮流、超越对手的角度来讲是对的，但苹果自身还不够强大，单靠自己不能形成正反馈，无法以一己之力树立操作系统标准。后来许多学者、包括苹果公司自己对此进行反思，认为苹果公司在电脑领域落伍的主要原因，就是一开始没有像IBM那样构建开放的战略合作伙伴关系，也就是说没有找到跷跷板的借力点。
那么，面对衰退苹果用了怎样一种创新模式呢？按照公司进化论学者摩尔的说法，它选择了有机创新模式，就是把创新资源集中在某一个比较小的领域，从电脑领域转到民用电子产品行业。这里面有个战略转型，就是苹果从复杂系统开发企业转向规模运营型企业，面向的是大众市场，追求的是规模经济。苹果的创新战略也发生了变革，强调的是产品创新与营销创新，需要构建一个新的价值链，形成一个产业创新生态网络，并具有超强的产业链整合运营能力。比如在合作伙伴方面，iTunes内容苹果自己没法做，需要内容提供商提供在线音乐资源，所以这时候它不能再封闭了，它不但需要开放自己的产品，还需要寻求产业链上的互补资源，才能为顾客提供完整的服务功能。
◆张喆：上世纪90年代之前，苹果虽然有一波一波革命性的创新，但没有站上产业的巅峰，而是IBM、微软站在那里。因为苹果要做颠覆性的创新，所以要形成一个封闭环境，构建自身的生态系统。在这过程中，它偏向纯的技术、搞产品导向，跟市场是有距离的。
经历前20年的曲折发展，1996年乔布斯重返苹果担任CEO之后开始改变。苹果从专业小众走向普通大众，为保持消费者的一致性，习惯用微软操作系统的，也可以兼容，同时价格也降下来了。
苹果一直在坚持创新基因，路径没有大的改变，但创新的方式在改变。从最早的技术导向型创新，转到了今天的价值创新，这是商业模式的改变。
最突出的例子就是iPod与iTunes。回顾历史，1999年三星就已开发出MP3，而iPod直到2001年才出来；1999年美国东北大学学生ShawnFanning开发出Napster，可以免费下载音乐，苹果在此创意推动下与音乐发行公司商谈，最终推出了iTunes。虽然这两样东西都不是苹果首创的，但苹果把它们有机结合起来，做到“产品+内容”的组合，实现了价值创新，很好地构建了一个双边市场，使产品连接两边不同的用户，本身做成了一个平台。
在这个平台上，随着一边用户的增多、价值的体现，会导致另外一边用户数量的增加。无论是iMac、iPod，还是iPhone、iPad，你会发现苹果的产品一边连着广大消费者，另外一边联系着应用程序开发商。这样一个平台建立起来，既有跨边的网络效应，也有同边的网络效应，很多人看别人用iPhone，就有一个追随效应。由于网络效应的作用，成功的平台享有递增的规模效益。
所以说，今天苹果的创新不是仅仅着眼于产品，而是把产品做成一个平台。随着使用苹果产品的人越来越多，愿意做应用程序开发的人也越来越多，当然聚集效应就出现了。由此，它的颠覆性创新的生态系统就构建起来了。
◆刘明宇：苹果的创新体现在三个方面。
首先，苹果进行了重要的战略创新，由原来技术的狂热崇拜转向了以用户体验为中心，让用户感觉使用比较容易，符合自己的习惯。
其次，苹果进行了市场创新。苹果把创新产品定位在一个前人没有关注的新的细分市场，因此找到了新的客户群体。例如，iPad是定位于笔记本和手机之间的中间市场。
第三，苹果颠覆了传统的技术创新理念，用简单为客户创造价值。在高科技产品越做越复杂的时候，苹果反其道而行之，通过功能简化做减法。
苹果的保守体现在其创新平台的相对封闭特征以及对供应商的强势。苹果的操作系统相对比较封闭，与其他系统不兼容。如果别人要在它的平台上开发软件，增加一些功能，苹果是要收费的。
苹果的创新和保守揭示的是战略创新、市场创新和技术创新的内在逻辑联系。基于苹果的战略新思维，它把偏好精美、简约风格的客户作为自己的目标客户，在一个相对封闭的范围内高效地组织资源，实现上述价值的创造。苹果用卓越的创新吸引了大量的消费者，形成了一个平台，所以有比较好的讨价还价能力，形成了对进入平台的软件、硬件提供商的强势地位。
转型:过程可以借鉴
■问：中国企业一直在寻求创新模式、创新能力的突破，它们能不能学苹果？怎样才能学到一些东西？
◆骆品亮：通常来说，开放有四个层面。第一层面，会不会向竞争对手开放，如开放源代码、自由软件；第二层面，会不会对合作伙伴、产业链上下游企业开放，这些是互补厂商，不是与你瓜分市场，而是共同做大市场；第三层面，对不对用户开放，让用户了解你，因为现在创新更多是需求导向，甚至是用户参与创新；第四层面，对公司内部的创新人员是不是开放。
一个创新团队里，大家分头在做，互相不知道对方做什么，要靠上边的人协调，苹果的创新文化就是这样，它是封闭型的。它能选择保守型或封闭型的创新，有两个核心：一是强大的技术创新能力，二是强大的市场开拓能力。
说实话，苹果这种创新模式要延伸到商业领域、消费领域是有点困难的。以iPhone为例，一边是电信运营商，一边是手机供应商。现在联通协议用户为何出现拆机，就是因为3G的内容服务创新花样不多，还是在2G基础上的内容。对运营商来讲，一方面要了解用户，一方面要技术推动；对供应商来讲，iPhone对产业上下游、对运营商要提供一些开放的接口，形成新的产业价值链。
平台型企业应该开放，开放以后能否收费，这个要看具体情况。如竞争对手要不要收？这是一个博弈。如果竞争对手没人愿意收费，你就不能收费。独家垄断不行，一方面政府规制部门会干预，另一方面市场会自我调节，有自发的抵抗机制出来，Unix系统诞生就是这个道理。一个领域只有一家企业不行，两家容易形成合谋，三家就能相互制衡。
此外，能否收费还跟企业类型有关。比如做复杂系统开发企业是先开放后收费，产品卖到一定数量就转型做平台服务商，开放给第三方企业在上面提供增值服务。这里涉及到向第三方开放什么样的东西，开放到什么程度。如果不开放，没法让人相信这个平台是个很好的生态系统；全部开放的话，竞争对手会获得信息，赢利模式在哪里？
因此，开放和封闭要看公司类型，要看产品生命周期。对国内企业来讲，一开始总是希望通过一些引进、合作创新，然后集成创新，慢慢走向原始创新，这是一个渐进的过程。
◆张喆：无论国内公司还是国外公司，模仿苹果都有一定难度。苹果采用的是颠覆性创新，或叫突破性创新，是革命性的。而绝大多数创新都是继承性创新，或叫渐进性创新，从自身资源和能力角度来说，绝大多数公司能做的也是这种创新。而国内很有特色的山寨产品，我们只能叫模仿式创新。
事实上，并不是每个公司都有资源和能力去做颠覆性创新。即便对索尼这样的企业，从推出PS到eyetoy，它也在权衡，能否从专业游戏玩家市场推到普通大众市场。
对中国企业来说，苹果引出的思考是，从它原来纯粹技术导向的创新，转到客户导向的创新，这个过程可以借鉴；而在公司不具备相应资源和能力的情况下，创新路径是蛮难模拟的。
◆刘明宇：中国企业创新分为两类，一类就技术而技术，忽略了消费者的感受；另一类完全跟着现实的需求走，有什么产品就跟风。这两种创新都会使自己陷入困境，企业需要突破单一的思维，考虑怎么样才能形成独特的竞争优势。
更高的创新能力是形成一个创新平台，联合其他企业一起创新。技术很容易被超越，需求也很容易改变，苹果的秘诀是通过平台整合资源，引领改变，并在这个过程中不断积累竞争优势。
产业链整合：国内企业的短板
■问：微博上有个笑话，比尔·盖茨说，我们全家从来不吃苹果；乔布斯回击，我家一个窗户都没有。国外创新的企业都专注于做某样东西，而中国企业为何常常缺乏坚持，哪个好就做那个，赚一票就走，在资金、技术、人力投入上造成大量浪费?
◆骆品亮：中国企业强调功能上的花样吸引眼球，这是产品创新，不是架构创新、平台创新，不是颠覆性的创新。关键是它们没有核心能力，所以现在只是在外围上创新。山寨产品也是这样，有市场捕捉能力，用户需要什么就有什么，从某种意义上它也是对的，但这种价值还需市场评价。
创新有两种，一种是技术推动，一种是需求拉动。创新的本质要形成差异化，而不是同化。国内许多企业没有形成核心的、持续的竞争优势，还是比较浮躁。
◆刘明宇：要避免刚才提的问题，我们可以借鉴苹果。模仿苹果的山寨产品，与苹果的差异在哪里？苹果的优势，是给消费者提供了创新的个性化空间。消费者通过这个平台可以下载软件、喜欢的音乐，形成自己个性化体验的组合。我们如果只是通过创新给消费者一个确定的功能，这种创新就很有限，容易被模仿。要赋予消费者创新的自由空间，让消费者直接参与到创新中来。这正是中国企业与苹果在创新理念上的差距。
■问：中国企业缺乏颠覆性的创新，与我们的外部环境有没有关系？如美国严格的知识产权保护，而国内企业即便有创新成果，也常常很快就被人抄袭？
◆骆品亮：中国企业大多比较封闭，比较自我为中心，相互之间缺少沟通，整个创新系统是外生的。
刚才提到，创新需要一个技术能力，一个市场开拓能力，另外还有一个产业链整合能力。中国企业非常缺乏产业链的整合能力，在价值链上我们处于底谷，因此无法做封闭系统，谁都掌控不了，无法独立形成产业链。今天我们非常强调，在成熟衰弱期要有机创新，要有一个价值主张，构造一个新的价值链；而在成长期要有颠覆性创新，打破原有的产业链。
企业家：创新的原动力
■问：有种说法，苹果的财富不依赖外力，只依赖乔布斯一人之力。他已将苹果带至云端，但稍有不慎可能就会跌落万丈深渊。从管理的角度来看，单纯依赖企业家的创新是否比较危险，制度应该发挥怎样的作用？
◆骆品亮：企业家的基本职能就是创新，但是老是依赖一个创新领袖，如乔布斯万一有个闪失，确实比较危险。企业能不能形成创新文化，万一人不在，仍能形成创新惯性、自我去发展？这个当然很好，但创新与其他活动不一样，一旦制度化就容易变成刚性，所以这是双刃剑。
创新要有一种氛围，也可以叫创新文化，但最终还是要靠人，制度只是一种支持条件和保障。创新人员的活动和管理比较复杂，用管蓝领工人的方法去管理创新人员，包括用KPI考核，都可能引发创新畸形。当创新活动跟制度有冲突时，领导要高瞻远瞩，鼓励战略性创新；如果用僵硬的制度评审，创新很容易夭折。
另外，很多创新成果不一定是在规规矩矩的办公室时间里出来的，要给创新人员充分自由。创新文化要有制度支持，但不是用条条框框制约，所以需要有创新魄力的企业家。
◆张喆：企业家本身也是一个品牌，跟企业品牌相互呼应，但把所有鸡蛋放在企业家一个篮子里，当然也危险。IT企业里都是知识型员工，Google给员工占工作时间20%的自由时间，用于他们自己选择的技术项目上，还专门设置管理部门，如果做出成果给予激励。当然，它这么做更多是考虑创新文化的培养，其实20%的自由时间不容易考核，但它给员工这样的信任，有很多创新确实是在20%的时间里做出来的。
◆刘明宇：按照熊彼特的定义，企业家的使命就是创新。企业家是创新的动力源，是企业变革的舵手；企业找到方向后，应该由管理者进一步用制度把符合企业战略方向的东西固定下来，才能实现优势的积累。企业家通过创新增加价值，管理专家通过效率提升增加价值，两者结合才能实现价值创造的最大化。
■问：苹果以其卓越的创新缔造了一个个神话，但它真的无懈可击吗？苹果面临的最大威胁，可能来自哪里？
◆张喆：我们印象深刻的是苹果那些颠覆性的产品，其实过程中它也在做大量渐进式的改进和继承式的产品。每家企业在成长过程中，都有一个考量，如何组合创新。我们看到的是苹果成功的一面，其实背后80%可能是失败的，20%的成功里面，可能也只有1%是颠覆性的。
◆骆品亮：成功的技术创新业需要成功的市场营销策略。现在我对iPad就不是很看好，主要有几方面原因。一是可能会有消费者抵制，因为消费者的惯性较难克服，转移成本比较大；二是替代者的围剿，你现在要颠覆、替代当前这些产品，竞争对手会联合起来形成联盟，你就很难推广。
这里面的关键问题，还是没有形成一个共赢的产业生态链，转移通道没有构建起来。要取得竞争对手的认同，让它赞同你、使用你，觉得这个技术符合它的利益，而不是抢夺市场、消灭对手。
当然，开放不是简单的或开放或封闭的所谓“0-1决策”问题。一般来讲，开放是有条件的开放，核心层要保密。开放和封闭没有定式可以用，要尽量降低拥护转移成本。比如标准竞争可能导致技术搁浅，消费者担心成本太高。
◆刘明宇：苹果的局限孕育在成功里面。它相对封闭的模式也有不足之处，在移动互联网应用技术变化这么快的情况下，如果在一个相对封闭的系统里进行创新，给消费者的选择一定是有限的。和Google的开放平台相比较，有些消费者的需求在开放平台这里可以得到更好的满足。
当然，这两种模式并非一个必须淘汰另一个，而是共存。苹果面对开放系统竞争时，要把成功的方面再进一步推向极致，做开放系统提供不了的更高品质的创新，找到更忠实于它的市场群体。其他企业也可以利用开放创新的模式，通过给消费者提供更多低成本、个性化的选择空间，形成自己的优势。
