本报记者 李海强 厦门报道
在网络服装品牌领域，刘建光称得上是位“大姐大”式的人物。刘是厦门朗亦服装有限公司（下称：朗亦）的总经理，她在去年3月一手创立的男装——MR.ZERO零号男，自上线后不到半年，单月销售额便超过了百万，位列淘宝五大品牌之一。而今年，根据刘建光的预估，总员工数不过五十人的“零号男”的年销售额“预计将接近5000万”。
虽然网上的生意做得风生水起，但在两年前，对于刘建光而言，在线上和线下之间应该如何抉择，却仍是个“哈姆雷特式的困惑”。彼时，刘建光在厦门当地一家女装品牌担任总经理，任内四年，这家“没有加盟店、全自营”的传统服装公司年销售额从两千万攀升到了一亿，但刘建光感觉到了继续增长的“天花板”。
“线下店铺房租、渠道成本年年涨，但是产品售价却很难提升，利润空间越来越窄。”刘建光觉得，这是继续做线下品牌都回避不了的问题。为此，几经思考之后，刘建光决定建立网络渠道。并于2008年5月带领着此前的服装品牌入驻了当时刚刚成立一个月的淘宝商城，开始了第一次“触网”。
由于当时刚刚成立的淘宝商城流量还不稳定，两个月的尝试后，月销售额不过才5万余元，“触网”试验因“效果不佳”且“没必要”被叫停了。“但通过那两个月的运营，以及和做网络的人的接触，刷新了我对网络市场的认识，我觉得网络市场无论如何都应该被关注，而且潜力无限。”刘建光说。
2008年年底，刘建光辞职并组建自己的团队成立了朗亦服饰有限公司，并在2009年3月15日推出了网络品牌“零号男”。
先打一棒子
在网络这个“完全革新的渠道”上树立一个全新的品牌，刘建光和创业团队锁定了时尚男装。
“我原来是做时尚女装的，特别强烈的一个感受是，在沿海地区，女装的时尚度和日韩非常接近，但2008年的时候，男装还非常沉闷，和日韩比，中国的男生特别不会打扮。”刘建光说。在她看来，这便意味着更大的市场空间，更少的竞争，在当时的淘宝商城里，同类定位的品牌为数不多，而意图将“流行资讯”引入男装产品中的卖家更是凤毛麟角。
虽然明晰了方向，但要找到切入口，也并非易事。
“线上和线下的打法完全不同”，刘建光说。根据她经营线下品牌的经验，建立一个服装品牌，传统模式会根据资金规模，首先将品牌定位之类的统统设置好，然后有步骤的去推进，工作“容易量化”。
“但在线上，虽然我们心里设定的目标客户群是18-28岁的男生，但当我进入之后，我其实并不知道哪些人才是真正的客户群。”在刘建光看来，由于在网络上无法“锁定人群”，因此，网络更需要“边做边修正”。
2009年3月品牌刚上线时，整个团队不过四个人。在制定年度商品规划时，刘建光提出了600万/年销售的目标，设定这一目标并没有“太多依据”，当然也遭到了同伴们“亏你能想得出”的质疑。但在运营了两个多月之后，看着单月销售额从“0”开始一路飞奔，所有人都意识到，这个数字可能“偏低了”，于是，刘建光紧接着将目标修正为1300万。
“做网络品牌，别人只能通过你的产品去了解品牌，所以，要用产品组合系列的形式去切入，去引导顾客、展示品牌”，刘建光说，“零号男”上线之初，他组织了一组色彩比较丰富、较为年轻化的产品，主打乐活族的概念，这一系列产品获得成功之后，又紧接着推出了以“囧”为主的产品系列。
按照刘建光的设想，最初的这些做法，都属于“有枣没枣先打那一棒子”。而目的，则是通过这些系列产品，为零号男集聚起来一批时尚、年轻的顾客群，然后再分析“已有的顾客”来定策略。
“今年开始我们的客户群体相对稳定成规模了，我们也在去摸索一些更规范的做法。”刘建光说。
向传统要智慧
最近，刘建光刚刚拿到“零号男”商标注册的批复，同时，她开始将更多的精力花费在梳理诸如“零号男”的品牌规范、VI甚至包装袋和拉链头这些工作上。在刘建光看来，“零号男”虽然生发于网上，但要最终确立品牌，就不可能一直都只依赖网络，最后也要落地，所以诸如品牌规范和品牌战略都需要逐步的梳理完善。
“虽然目前大家觉得传统品牌和网络很难调和，但我觉得，随着较大规模的网商的涌现，大家会改变这一看法”，刘建光说，对于电子商务企业而言，当网络销售上了一定规模之后和传统便是“衔接的”，所谓“商务”的属性便需要被突出出来，而传统做法中很多做法，譬如产品怎么规划，营销怎么规划等也都会变得极其重要。
这一看法并非想当然。事实上，对于规模增长带给电子商务企业的运营挑战，“零号男”如今已经有了切身体验，最明显的，便是“周转缓慢了”。
“去年刚开始的时候，我们只有十几万的库存，但一个月最多可以做八十万销售额，周转四次”，刘建光说，而规模变大之后，囤货的压力便会大大增加。根据刘的估算，一家年销售额5000万的服装企业，一般需要囤2000万的货，当规模过亿时，则需要四五千万的库存。
此外，“规模越大，产品的款式就需要越多，而且我们不光有淘宝一个店，现在麦网也有；而且，在商品的管理上也会出现一些难以避免的主客观因素制约，周转自然会慢下来”，刘建光说。“网络销售的一个特征是的是款式多，每到换季，一定是上很多款”，“零号男”的货品种类相对较少，但每季的新品仍达百余款，而业内款式的则在三百多种。而众多款型在实际销售中则会呈现出“二八原则”，即一般而言只有20%属于热卖产品，80%产生滞销，而且反差极大，“爆款一季几件，滞销款可能就十几件”。
除此之外，一些突发性的客观因素也同样会给服装网商带来挑战，譬如今年上海世博和广州亚运会接连举办，许多印染厂被关闭、限产，同时原材料涨价，导致春季的面料现在就要去预定，而且之前加工面料的供给三天即可，现在则需要五六天，这些都会占用企业的“资金”。
为此，刘建光引入了一家以夹克和皮衣生产为主的服装制造工厂作为股东，除了换来了资金之外，零号男的夹克和皮衣类产品的生产和设计也有了保障和着落。“必须理顺供应链，否则快速发展便会面临很多制约”，今年11月中旬，“零号男”和相关软件企业合作“量身”开发的物流管理软件也已上线试运营。
在刘建光看来，如果团队不向传统服装企业去学习商品管理和营销规划能力，而是一味按照“互联网方法”追“爆款”，规模小的时候尚可，而随着规模的不断扩大，货品积压就有可能弄垮一个企业。而根据刘建光的规划，如果一切顺利，明年秋季，零号男则有可能开出自己的线下体验店，“品牌落地才能够饱满”。
21世纪经济报 22版深度专栏
